一つはコミュニケーション
二つ目は「Why」
三つ目は自律性
- メンタルモデル
- 自己マスタリー
- システム思考
- 共有ビジョン
- チーム学習
http://www.amazon.co.jp/dp/4862761011?tag=ryuzeecom-22
- 信頼の欠如
- 衝突への恐怖
- 責任感の不足
- 説明責任の回避
- 結果への無関心
http://www.amazon.co.jp/dp/B0142S78BO?tag=ryuzeecom-22
- 戦略至上主義という病
- 犯人探しという病
- 会議が空回りする病
- 「最近の若者は」という病
- 「何回同じことをいわせるの？」という病
- ものさし不在という病
- 決断が先送りにされる病
- 「は？いつまでにやるって言ったよね？(対立)」「〇〇日までにやってもらえますか？(お願い)」
http://www.amazon.co.jp/dp/4569826156?tag=ryuzeecom-22
https://ja.atlassian.com/team-playbook/plays
- 目的
- 背景
- 優先順位
- 方向性等 を決める
-
我々はなぜここにいるのか
-
エレベーターピッチ
-
パッケージデザイン
-
やらないことリスト
-
「ご近所さん」を探せ
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解決案を描く
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夜も眠れなくなるような問題は何だろう
-
期間を見極める
-
何を諦めるのかをはっきりさせる
-
何がどれだけ必要なのか
https://www.slideshare.net/TakaoOyobe/5-45195080
プロジェクト概要(目標、成果物)
プロジェクトの背景(背景となるビジネスニーズ)
プロジェクトの目的と妥当性( 投資効果)
プロジェクト要求事項(ステークホルダーの要求事項)
プロジェクト環境( 前提条件、制約条件、関連部門 )
プロジェクト・スケジュール(暫定マイルストーン、完了期限)
プロジェクト資源(体制、予算)
プロジェクトマネジメント基本方針
https://blog.nextscape.net/research/agile/inceptiondeck
・[潜在的なニーズを満たしたり、抱えている課題を解決したり]したい
・[対象顧客]向けの、[プロダクト名]というプロダクトは、[プロダクトのカテゴリー]である。
・これは[重要な利点、対価に見合う説得力のある理由]ができ、
・[代替手段の最右翼]とは違って、
・[差別化の決定的な特徴]が備わっている。
事業欲求
・顕在的欲求への対応（クレーム、要望）
・戦略的欲求への対応（戦略、市場を作る）
・企業姿勢（セキュリティ、ブランド）
製品欲求
・最速の市場投入
・低コスト
・高品質（一貫性、ムダがない、最新技術）
・ユーザにとって高価値、利用率向上
・製品の継続的成長
開発欲求
・メンテナンス性
・スケーラビリティ
ユーザ欲求
・パフォーマンス
・使いやすさ、わかりやすさ
オペレーション欲求
・低負荷（シンプルでわかりやすい、変化がない、タスクが無い）
http://highfive3.hatenablog.com/entry/2016/12/29/204810
もやもやしていることはありますか？
仕事のブロッカーありますか？
今のチームのやり方、どう思いますか？
最近、試してみたい技術ありますか？
なんか不安ありますか？
最近ひどいと思ったコードありますか？
今の仕事、楽しいですか？
- ジョブ・クラフティング
- 継続的な帰属シグナル
- レッテルではなく、いま目の前にいるその人とコミュニケーションしなさい
- 相互探求
- バイパス管理
- 感情報酬
- 人間は限定合理的な生き物である
- 4Dx（実行の4つの規律）
- 第１の規律：最重要目標にフォーカスする
- 第２の規律：先行指標に基づいて行動する
- 第３の規律：行動を促すスコアボードをつける
- 第４の規律：アカウンタビリティのリズムを生み出す
- 課題葛藤と関係葛藤
- ヤンキース戦略か、ベアーズ戦略か
- 生産的なよそ見
- チームが良くなれば事業やプロダクトが良くなるという思い込み
http://kths.hatenablog.com/entry/engineering-manager-ideas
- 若手がミスしたら、「それをやってはダメだ」などと、まず叱ったり諭したりする
- 若手のやったことや言ったことに対して、上司や先輩の立場から若手にフィードバックすることはない
- 自分の知識やスキルを若手に教えることは「自分の仕事ではない」と思う
- 若手に「自分の背中を見られている」という自覚は特にない
- 若手から質問されたら、「自分で考えろ！」と言ってしまうことがある
- 若手に質問するとき、自分の頭の中で「回答」を想定している
- 若手に「自分の仕事を説明する」機会を設けたことはない
- 会社全体に「若手をみんなで育てていこう」という雰囲気がなくても特に気にしない
- 自分を含め、周囲の先輩が若手の行動にほとんど注意を払わない
- 「自分が若い頃は誰も教えてくれなかった。今の若手に対しても、特にこちらから教えたり育てたりする必要はない」と感じている
- 会社が被るコストや顧客への迷惑、社会的影響を考えると、若手に「失敗させる」余裕はないと思う
- 仕事以外の会話を若手とかわすのは、つい遠慮しがちだ
- 「若手を早く組織になじませなくては」と意識することはほとんどない
- 若手を褒めた経験は滅多にない
- 若手に仕事を頼むときに、目的を説明せずに「とにかくやってほしい」と言うことがある
- 若手が同じ質問をしてくると、「一度教えたじゃないか」 と冷たい態度を取ってしまうことがある
- 若手が質問しやすい雰囲気を作りだすよう、意識したことはない
- 質問された時に「そのことは気にしなくていいから」と言ってしまうことがある
- 若手を「社外の人に引き合わせる」ように行動したことはない
- 「会社にOJT制度があるのだから、若手の育成は基本的にOJT担当者に任せたほうがよい」と考えている
- 自分にとって、若手を育てるメリットはあまりないと感じる
- 自分の仕事に対する思いや考えを若手に伝えたことはない
- 自分が残したものを受け継ぐ人を育てたい、と考えたことはない
外的動機：お金、昇進、表彰
内的動機：やりたいこととか
継続的に行動するには外的、内的両方のバランスが重要。
（松木さんの講演会にて）
うれしい
かなしい
こまった
たのしい
げきおこ
http://techlife.cookpad.com/entry/2015/11/06/170915
- 心理的安全性：チームで働く上において、自分が正しく受け入れられているかという心理的な安全感があるか。メンバーから攻撃されたり、非難されることがないチームでは、質問をしたり、新しいアイデアを披露することにためらいが生じない。
- 信頼性：チームメンバーの仕事の能力についての信頼性。「質の高い仕事を定められた時間内に終わらせられるか」といった項目について相手を確実に信頼することができるか。
- 組織構造と透明性：与えられている仕事について求められている内容が理解できているか、それらを満たすためにどのように仕事しているか、そして個人の仕事がチーム全体のパフォーマンスにどのような影響を与えるか、についての理解。仕事のゴールは個人及びチームの能力に応じて与えられ、その内容は明確で、チャレンジしがいのあるもので、かつ成し遂げられるレベルでならなければならない。
- 意味：個人が行っている仕事と、その結果が持つ意味を理解できているかどうかがチームの効率性において重要。
- 仕事が与える影響：個人及びチームの仕事の結果が、どのような影響を与えるかを理解することが重要。チームにおいて自分の働きが他のメンバーにどのような影響を与えているのかについて理解することで、チーム内における存在を確認することができる。
http://gigazine.net/news/20161021-understand-team-effectiveness/
1．メンバーに裁量がある
2．チームに試行錯誤しやすい雰囲気がある
3．情報共有がしやすい環境である
1 on 1 は部下のためのも。部下には話したいことを何でも話してもらう。事前に「1 on 1 は君のための時間だよ」と説明しておこう。
「部下のキャリア開発」
「部下のパフォーマンス管理」
「部下のモチベーション向上」
「マネージャの情報収集や理解度の向上」
「部下とマネージャの良好な関係性の維持」
部下のほうが 1 on 1 ミーティングのアジェンダを事前に出すようにすることです。
マネージャは8 割以上の時間を「聞く」に使う
1 on 1 は単に仲を良くするためのミーティングではありません。もちろんそうした面が必要なときもありますが、基本的には仕事の時間を使って組織のアウトプットを良くするために行われるためのものなので、雑談だけで終わらないように気をつけてください。
-
最近うまくいっていること（やっていること）
-
うまくいっていないこと
-
（仕事をやりやすくするために）ほしいもの
-
個人のビジョン（どうなりたいか？）
別の切り口
-
どういうモチベーションなのか
-
達成したいことは何なのか
-
僕の何に期待していますか
-
みなさんの期待通りに働けてますか
最低隔週、30分-1時間くらい
• 評価によるマネジメント … 短期的な指標、可視化された数値を重視 • 追従を基盤にした文化 … 恐怖による管理、上司を喜ばせることで出世 • 結果の管理 … 経営陣が目標を設定、社員に目標を達成する義務を賦課 • 正答 vs 誤答 … 専門的な問題解決を重視、意見が不一致の問題は軽視 • 画一性を重視 … 相違は解消すべき問題、減点主義でバランス優等生を重視 • 予測と統制 … マネジメントすなわちコントロール、計画→組織化→統制 • 過剰な競争と不信 … 競争こそ高業績の原動力、社員の不安や不信は軽視 • 全体性の喪失 … 問題の断片化、組織の細分化、つながりの軽視
① 管理すると、人の持つ自律性や有能感が失われる ② 分割すると、目に見えないつながりが切断される ③ 競争をあおると、お互い様の信頼関係が分断される ④ 数字を追い求めると、プロセスや感情が軽視される
| 競争システム | 共創システム |
|---|---|
| 目標 | 最も優秀な個人を選別・育成する 最も効率的に組織の目標を達成する |
| 動機づけ | 外発的な動機づけ 内発的な動機づけ |
| 個人のゴール | 富、名声、権力 自己成長、親密な人間関係、コミュニティ貢献 |
| 人間関係 | 利害関係 親密で親身な関係 |
| 組織の特徴 | 派閥に分断される 組織として統合される |
- 注意深さを促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので、賢明な判断 をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする。
- 可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくする。最低でも5人以上。
- 何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早める「抜け道」を決して許さない。
- 会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが本当にその組織の 権限なのか、より上層部の決断を仰がなくてよいのか、といった疑問点を常に指摘する。
- 前回の会議で決まったことを蒸し返して再討議を促す。
- 文書は細かな言葉尻にこだわる。
- 重要でないものの完璧な仕上がりにこだわる。
- 重要な業務があっても会議を実施する。
- なるべくペーパーワークを増やす。
- 承認手続きをなるべく複雑にする。１人で承認できる事も３人の承認を必須にする。
- 全ての規則を厳格に適用する。
◯ 顧客のため ◯ 業務効率を高めるため ◯ みんなが気持ちよく働くため ✕ 管理者が楽をするため ✕ 管理者の責任を曖昧にするため
http://blogs.itmedia.co.jp/magic/2017/06/post_38.html
- あなたのことを教えてください。部署ではどのような役割を担っていますか。
- 組織内でうまくいっていると思うことを3つ。それからうまくいっていない、あるいは直さなければならないと思っていることを3つ、教えてください。
- 最後に、私が会っておくべきだと思う人を数名挙げてください。
"クックパッド（cookpad）のチーム開発の進め方":http://techlife.cookpad.com/entry/2015/06/04/180218
"チームメンバーの強み・弱みの理解がマネジメントのカギ！定番の自己分析フレームワーク6選":https://ferret-plus.com/8300?utm_campaign=https%3A%2F%2Fferret-plus.com%2F8300&utm_medium=RSS&utm_source=top_rss