《赋能》读后感

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我一直在思考，看完一本书后，为什么要写读后感，写读后感的作用？也许就是为了给别人、给将来的自己，介绍你看过的这本书，让他们对这本书产生兴趣，进而去阅读。这也是分享的本质，阅读的乐趣之一了。

我看了《赋能》加深了我对组织架构、团队建设的思考，以至于我本能的想把这本书分享给大家，上次有这想法的时候是阅读曾文正著的《曾国藩家书》。本篇读后感的思路将会和《赋能》的组织段落相似，分为以下三个部分：

1. 在错综复杂的环境下，现在的团队遇到了什么问题？

2. 我们怎样去调整组织架构，创建调整适应能力强的团队？

3. 在新的团队架构中，管理者的职责应该怎样转变？

一、在错综复杂的环境下，现在的团队遇到了什么问提

本书的作者之一是一位美军军官，他在伊拉克反恐的过程中，遭遇到了前所未有的一些困难，甚至在面对伊拉克”基地“组织的恐怖袭击时，节节受挫，虽然美军对许多”基地“集聚地进行了打击，击毙或者抓获了多名”基地“组织的高层和中层成员，但是伊拉克”基地“组织的恐怖袭击，特别是”汽车炸弹“并没有因此而衰减，反而愈演愈烈，爆炸袭击变得愈发频繁。美军拥有先进的侦查系统及武器设备，以及实时的通信系统，可以将战况即使的反馈到指挥部，指挥部再对战况进行分析，进而做出进一步指示。而”基地“组织没有这么好的系统，通信经常被中断，炸弹也都是手工制作，那么为什么先进的美军却无法战胜落后的”基地“组织呢？

究其原因，”基地组织“的组织架构，并不是传统意义上的自上而下的组织架构，而是一张网状的结构，即使美军抓获了他们某一个高层，但是并不能破坏整张网，因为网状结构中的成员，并不像自上而下的组织架构那样，只能从上层领导那儿获取信息，他可以从其他成员那儿获取到信息，这也就是为什么美军抓获了一个高层，对整个基地组织没有太大的影响，因为这样的网状架构，其”自生“能力，很快就会有另外一个人补缺，这也是美军在最初和伊拉克”基地“组织战斗中节节败退的原因所在。

二、我们怎样去调整组织架构，创建调整适应能力强的团队

在和伊拉克”基地“组织的战斗中，书作者也在不断学习”基地“组织的组织结构。正如作者所说

如同伊拉克基地组织一开始观察我们，像我们学习一样，我们也不得不收齐我们的骄傲，开始像他们学习，要想击败网状组织，我们需要另外一张网。

2.1 建立团队成员之间的互信

在还原论（一种之上而下的管理体系）的体系下，管理者分派任务，下面的工人按标准和流程来完成任务，工人间不需要有过多的交流，交流反而会影响效率，管理者反而会反感甚至反对”工会“这样的组织，因为这些组织将工人联系起来，组成了一个整体，增加了工人间的交流，工会的存在，就会有因为工资太低而导致罢工的存在。

还原论的管理体系在20世纪早期是行得通的，那个时候世界环境并不像现在一样复杂，那个时候电话不像现在这样盛行，也没有互联网，很多人都局限在一个很小的圈子里，工作上也不需要太多的合作，工人们只要按照标准以及规则，就能够生产出符合标准的零件。但是随着科技的发展，世界变得错综复杂，简单的还原论管理体系已经无法满足如今的组织管理需求，成员之间如果不进行沟通以及相互信任，是无法完成团队的目标了，就像一个球队，队员们都各自踢自己的球，队员之间也没有交流和信任，那么就不可能完成一场满意的比赛，因此建立团队成员之间的互信是打造新型团队的基础。

书作者在打造互信团队上有自己的一套方法，”水下爆破训练“，这必须是两个人一起才能完成的训练，训练中，成员间一人拿着表，一人拿着指南针，通过手势相互沟通，向着目标地行进，这个训练没有很高的难度，但是两个人必须相互信任、手势沟通、倾力协作下才能完成，而最终完成的标准是两个人都需要到达终点，而不是某个人到达终点。在这个训练中，锻炼了成员间的相互信任。通过”水下爆破训练“，在战场上，成员间也愿意信任对方，并且能够很好的沟通，一个手势，一个眼神，就知道队友下一步将要做什么，甚至能够预测到对自己带来什么样的结果。

书作者这样描述”水下爆破训练“

海豹突击队水下爆破训练为了在队友之间建立信任感，一开始甚至有些蛮横的要求队员们一起吃饭，而那些最终挺过整个训练过程的人，也愿意将自己的生命交给海豹突击队的队友。

2.2 目标统一、锻炼团队的自发智慧

在团队成员之间建立起了互信使得团队具有重新布局的能力，并且重新布局后去做”正确的事“，团队成员也必须明确知道什么是”正确的事“。团队成员必须都向同一个目标努力，而在一个易变、错综复杂的环境里，目标可能会发生变化。

当团队有了统一的目标后，并且在相互信任的基础上，就会自发的去做一些能够促进目标完成的工作，这儿和还原论有一个本质的区别，在还原论中，工作是之上而下安排的，而在一个拥有自发智慧的团队中，团队成员会去自发的完成一些工作，这些工作都有一个统一的目标，就是促进团队目标的完成。

2.3 打造新型团队、培养共享意识

在之前，我们的组织架构都是自上而下的，在计算机科学中，可以描述成一颗”树“形结构，树的根节点通常是一个工厂的负责人，下面分属不同的部门，分别制造不同的零件，每个部门下又有不同的工人，整个工作都是自上而下安排的，工厂负责人指定工厂的目标，部门领导人根据以上目标进行分解，指定部门的目标，每个部门再将这些目标分解到每一个工人身上。这看似完美的组织架构，却不再适合目前错综复杂的环境了，很多弊端也都凸显出来，成员之间缺少沟通，部门与部门之间缺少交流，最终造成生产出来的部件不能够很好的匹配。

那么怎样的团队才能够适应目前错综复杂的环境了，正如之前讨论的伊拉克”基地“组织，我们要战胜一张网状结构的组织，我们只能创建另外一张网状组织，在这个新型的组织架构中，团队成员需要对整个体系有大致的了解，例如生成汽车轮子的工人需要了解整个汽车的原理，外科医生需要了解一些内科病理知识一样。一个团队成员去了解整个体系，势必会对效率造成影响，在短期内甚至会降低效率，但是从长远来看，反而会提升整个公司的效率，因为每个团队成员都对整个体系有所了解，就可以很好的避免一些低级错误，比如两个部门造出来的零件尺寸不匹配等问题。

当然打造体系思维，首先需要培养共享意识，只有信息的充分共享，团队成员才有渠道去了解整个体系。

2.4 以合作取代竞争、击败”囚徒困境“

在还原论的组织架构下，部门与部门之间是缺少合作的，更多的是处于一种竞争关系，团队之间、团队成员之间的竞争会导致低效率，一个经典的失败案例就是欧洲运载火箭发展组织，该组织集结了意大利、英国、法国、德国等国家，共同研究火箭发射，每个国家各司其职，英国研发火箭的第一节，法国制造第二节、德国制造第三节、意大利则制造卫星实验舱，但是他们的实验却接连失败，失败的原因是每个国家都视图实现自己的经济利益最大化，因此对信息、技术都藏着、掖着，研发信息也都没有拿出来共享，这就导致了每节火箭之间的一些零件不匹配，最终导致了合作的失败，”在一起做事三心二意、各怀鬼胎“。

相反，美国航空航天局的登月计划，以最终的登月成功宣告胜利，在登月计划中，总共雇佣了 2 万多个承包商，200 所大学、他们分布在 80 多个国家，雇员超过 30 万人，项目总投入 190 亿美元，在这么大的一个项目中，信息依然是共享的，会有一个专门的机构来收集信息，每天进行更新，并且公示给所有团队成员，这样每个成员对整个体系有大致的了解，并且知道其他团队的研发进度，以此来对本团队的研发做出调整，正是这样以合作来替代竞争，最终促使了美国航空航天局的登月计划的成功。

三、在新的组织架构下，领导者的角色转变

3.1 赋能

随着外部环境变得越来越错综复杂，市场、战场都在不断变化着，首先领导者已经不能像还原论组织架构中那样，对整个系统的每一个块都有详细的理解，并且能够做出正确的决策。其次，决策的传递是需要时间和空间的配合的，球场上的球员不需要每次传球都征求教练的意见，一是不现实，教练在球场外，根本没办法即使交流，二是最了解球场环境的依然是球员自己。这个时候，领导者、教练就需要将权力下放出去，让团队成员、球员自主做出决策，领导者会在下放权力之前，告诉团队成员，自己是怎样做决策的，做决策的一些考虑因素，这样也保证了团队成员最后做出的决策大体和总体目标是相符的，这一过程，被称为”赋能“。

在团队初期，赋能往往达不到预期的结果，因为在团队初期，团队成员之间的信任感、共享意识以及团队的共同目标都还没有建立起来，因此建立良好的团队氛围就成了领导者的首要责任，这也为赋能打下坚实的基础。

3.2 像园丁一样领导

在复杂环境上，去建立一个拥有团队信任感、拥有自发智慧的团队，这是领导者的首要职责，这个时候，领导者不应该像国际象棋大师那样，对每一步棋都进行控制，而应该像园丁一样，更多的培养，而不是指导。但是园丁的领导方式并不是放任不管，任其发展，而应该是”双眼紧盯、双手放开“，建立和维系一个良好的生态系统，并让组织在其中良性发展。